Coaching
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Katrin-Susanne
Richter
KSR

Lerninhalte:

Um diese Themen geht es im Coaching

Grafik: Vier Kompetenzfelder

Wie man in einer Organisation Veränderungen bewirkt, ist ein ziemlich großes und spannendes Themenfeld. Im Coaching nutzen wir aktuelle Herausforderungen aus Ihrem Arbeitsalltag, um Ihre Führungskompetenzen zu entwickeln. Dabei konzentrieren wir uns auf die Fertigkeiten, die Sie in der jeweiligen Situation am dringendsten brauchen. Das gesamte Spektrum der potenziell relevanten Themen lässt sich grob einteilen in vier Kompetenzfelder:

Grafik: Vier Kompetenzfelder

  • Die Organisation verstehen: Das ist der äußere Kontext des Führens. Voraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess ist, dass Sie das Problem richtig diagnostizieren und dass Sie die Machbarkeit und möglichen Nebenwirkungen Ihrer Lösung richtig einschätzen. Das gelingt Ihnen nur, wenn Sie die Funktionsweise der Organisation durchschauen, einschließlich der verborgenen Mechanismen, über die normalerweise nicht gesprochen wird. Konflikte und Koalitionen können Sie nur verstehen, wenn Sie die Interessen und Denkweisen der verschiedenen Akteure kennen. Selbst wenn Kollegen oder Abteilungen gut zusammenarbeiten, spielen sie parallel dazu auch gegeneinander um Macht und Ressourcen. Und nicht jeder Konflikt wird offen ausgetragen. Sie müssen sehr genau hinschauen, um subtile Sabotage und Ablenkungsmanöver als solche zu erkennen.

  • Prozesse gestalten: Das ist die strategische Seite des Führens. Sie brauchen eine klare Vorstellung, was Sie mit welchen Akteuren erreichen wollen. Wen müssen Sie einbinden, um die Ursachen eines Problems zu erforschen? Wer muss sich mit wem verständigen, um eine tragfähige Lösung zu entwickeln? Wen müssen Sie überzeugen, wenn Sie formale Organisationsstrukturen ändern wollen? Und wie fördern Sie Lernprozesse, um Denkweisen oder Verhaltensmuster umzuformen? Politisch geschicktes Vorgehen erfordert, dass Sie sich Gedanken machen, wie Sie Verbündete gewinnen und wie Sie mit der erwartbaren Opposition umgehen. Aus all diesen Überlegungen folgt, welche Abläufe Sie vorausplanen, wie Sie sich auf wichtige Interaktionen vorbereiten und wo Sie Raum für Spontaneität oder überraschende Entwicklungen lassen.

  • Interaktionen & Interventionen: Das ist die taktische Seite des Führens. Konkrete Veränderungen bewirken Sie durch Ihre Kommunikation und Ihr bewusstes Verhalten. Manchmal müssen Sie überzeugen oder verhandeln und manchmal eher moderieren, um eine Verständigung zwischen anderen Personen herbeizuführen. Sie führen, indem Sie die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche lenken, zum Nachdenken anregen und Situationen schaffen, in denen etwas gelernt werden kann. Zuweilen müssen Sie auch ganz bewusst den Frieden stören und Routinen durchbrechen, um Menschen dazu zu bringen, sich mit unangenehmen Themen auseinanderzusetzen. Für all das brauchen Sie ein breites Repertoire an Fertigkeiten sowie ein gutes Gespür dafür, welche Methoden in welchem Kontext am besten funktionieren. Das erlangen Sie nur durch praktische Erfahrung, indem Sie immer wieder mutig neue Verhaltensweisen ausprobieren und deren Wirkungen genau beobachten.

  • Selbstmanagement: Das ist der innere Kontext des Führens. Je aufgeräumter Sie in Ihrem Inneren sind und je besser Sie Ihre eigenen Reaktionen im Griff haben, desto überzeugender wirken Sie als Führungspersönlichkeit. Man erwartet von Ihnen, dass Sie auch in schwierigen Situationen gelassen und beweglich bleiben. Nur wenn Sie sich selbst gut beobachten, können Sie unproduktive Verhaltensmuster durchbrechen. Und nur wenn Sie Ihre verborgenen Motive ergründen, können Sie Verstrickungen und Selbstsabotage vermeiden. Wenn Sie Veränderungen in der Organisation bewirken wollen, müssen Sie Unsicherheit, Frustrationen und Konflikte aushalten. Manchmal werden Sie sich fragen, ob sich diese Mühe überhaupt lohnt oder ob es nicht besser wäre, sich mit den Gegebenheiten zu arrangieren oder den Job zu wechseln. Solche Ambivalenzen klären Sie mit Techniken der Selbstreflexion oder in einem Coaching-Gespräch.