Coaching
Coaching
Katrin-Susanne
Richter
KSR

Fallbeispiele:

In solchen Situationen kann Coaching helfen

Natürlich kann Coaching auch in Zeiten nützlich sein, in denen man glücklich auf einer Welle des Erfolgs surft. Aber die meisten meiner Klienten entscheiden sich eher dann für Coaching, wenn sie vor besonderen Herausforderungen stehen oder es in ihrem Job gerade einmal nicht so rundläuft. Wenn es in der Zusammenarbeit knirscht oder wenn es mit einem schwierigen Projekt nicht recht vorangehen will, kann das ein Anlass sein, die eigenen Verhaltensmuster kritisch zu hinterfragen und nach neuen Wegen zu suchen, um Arbeitsbeziehungen zu verbessern oder strukturelle Rahmenbedingungen zu verändern. Wie Coaching dabei helfen kann, sollen die folgenden Fallbeispiele illustrieren.


Loyalitätskonflikt

Ein Vorstandsmitglied einer größeren Unternehmensgruppe hat einen jungen Manager, von dem er viel hält, in einer Tochterfirma auf die Position des Marketing-Leiters gesetzt und ihm den zusätzlichen Auftrag erteilt, die Organisation auf eine bestimmte Weise umzustrukturieren. Aber die betroffenen Führungskräfte wehren sich vehement gegen die Umstrukturierung und es kommt zu heftigen Szenen zwischen dem Marketing-Leiter und seinen Kollegen. Von seinem direkten Vorgesetzten, dem Geschäftsführer der Tochterfirma, erfährt der Marketing-Leiter wenig Unterstützung in diesem Konflikt.

Im Coaching-Gespräch reflektiert der Marketing-Leiter seine Loyalitäten. Einerseits fühlt er sich dem Auftrag des Vorstandsmitglieds verpflichtet, das ihn für diese Aufgabe rekrutiert hat. Andererseits muss er auch mit seinem direkten Vorgesetzten und den Kollegen klarkommen, deren Vorbehalte gegen die Umstrukturierungspläne er durchaus nachvollziehen kann. Er erkennt, dass sich in seiner Rolle ein Konflikt manifestiert, der eigentlich zwischen dem Geschäftsführer und dem Vorstandsmitglied ausgetragen werden sollte. Wir überlegen gemeinsam, wie er am besten an das Vorstandsmitglied herantreten kann, um ihm dieses Dilemma zu schildern.


Bleiben oder gehen?

Eine bewährte IT-Projektleiterin hat vor sechs Wochen von einer großen Beratungsfirma in ein mittelständisches Unternehmen gewechselt, um dort ein anspruchsvolles Digitalisierungsprojekt umzusetzen. Kurz darauf verließ ihr neuer Vorgesetzter überraschend das Unternehmen und die IT-Abteilung wurde vorläufig dem Finanzdirektor unterstellt, der sogleich den dienstältesten IT-Mitarbeiter zum kommissarischen Abteilungsleiter ernannte, um sich die technischen Fragen vom Leib zu halten. Die Projektleiterin ist nun frustriert, weil sie keine klare Ansage bekommt, ob und wie es mit ihrem Digitalisierungsprojekt weitergehen soll. Stattdessen wird sie mit trivialen Aufgaben beschäftigt, deren Sinn sie manchmal bezweifelt.

Im Coaching überlegt die Projektleiterin, ob sie sich anderweitig bewerben soll oder ob sie in diesem Chaos eine Chance sieht, ihre Führungskompetenzen zu beweisen und weiterzuentwickeln. Doch obwohl es ihr in den folgenden drei Monaten gelingt, die Zusammenarbeit in der IT-Abteilung deutlich zu verbessern, und obwohl ihre konstruktiven Vorschläge in der Geschäftsleitung gut ankommen, bleibt ihre Entwicklungsperspektive weiterhin unklar. In einem der Coaching-Gespräche entscheidet sie sich schließlich für eine attraktivere Aufgabe, wieder in einem großen Beratungsunternehmen.


Defizitäres Produktionswerk

Ein erfahrener Werkleiter wird vom europäischen Mutterkonzern als interner Berater nach Südamerika entsandt, um dort in einem Werk, das seit Jahren Verluste macht, bei der Verbesserung der Produktions­prozesse zu helfen. Der südamerikanische Geschäftsführer vertritt die Meinung, die Probleme seines Werks seien hauptsächlich auf Fehler in der Produktions­planungs­software zurückzuführen. Vor Ort entdeckt der beratende Werkleiter gravierende Defizite im Führungsverhalten der leitenden Angestellten sowie Anzeichen für Vetternwirtschaft und Veruntreuungen.

Die monatlichen Coaching-Gespräche sind für diesen Klienten eine psychische Hygienemaßnahme, um in einem Umfeld, in dem vieles verleugnet und vertuscht wird, seinen Sinn für die Realität nicht zu verlieren. Häufig geht es darum, welche Akteure verlässliche Verbündete und welche heimliche Gegenspieler sind. Wir deuten Beziehungsdynamiken und analysieren Nutzenkalküle, um scheinbar irrationale Aktionen mancher Führungskräfte zu erklären. Und wir entwickeln Ideen für Interventionen, mit denen er die dysfunktionalen Verhaltensmuster des Leitungsteams durchbrechen kann.


Schleppende Einführung eines neuen IT-Systems

In einem IT-Dienstleistungs­unternehmen wurde eine junge Projektleiterin damit betraut, unternehmensweit ein einheitliches Informationssystem für Kollaboration und Wissensmanagement einzuführen, das diverse selbstgebastelte Lösungen der unterschiedlichen Abteilungen ersetzen soll. Doch die lieben Kollegen zeigen wenig Motivation, auf die neue Plattform umzusteigen.

Die Projektleiterin befürchtet, dass ihr Chef sie für inkompetent hält, weil sie sich nicht durchsetzen kann. Im Coaching erkennt sie aber, dass sie vor allem politisch geschickter vorgehen muss, um ihr Projekt voranzubringen. Anhand von Leitfragen, die wir gemeinsam erarbeiten, erforscht sie in einer Reihe von Gesprächen, warum die Kollegen den Umstieg auf das neue System scheuen. Sie findet heraus, dass es dafür je nach Abteilung unterschiedliche Gründe gibt, und entwickelt entsprechende Lösungsvorschläge, die sie ihrem Chef unterbreitet.


Mangelnde Entwicklungschancen

In einer mittelständischen Unternehmens­beratung werden fast alle Projektaufträge vom Geschäftsführer akquiriert, der in bestimmten Branchen ganz hervorragend vernetzt ist. Die Projektarbeit ist so organisiert, dass die angestellten Berater voll damit ausgelastet sind, die Aufträge abzuarbeiten, und nicht dazu kommen, eigene Akquisefähigkeiten zu entwickeln. Einer der jungen Berater sieht in dieser dominanten Rolle des Geschäftsführers ein erhebliches Risiko für die Firma und eine Bremse für seine persönliche Entwicklung.

Im Coaching geht es zunächst darum, wie der junge Berater mit dem Geschäftsführer in einen konstruktiven Dialog über die Zukunft der Firma treten kann, ohne dass dieser sich bedroht oder kritisiert fühlt. Er findet heraus, warum es dem Geschäftsführer so schwer fällt, seine Arbeitsweise zu ändern, obwohl er mit dem Status Quo selbst nicht zufrieden ist. Daraufhin entwickelt er gemeinsam mit anderen Beraterkollegen ein Programm für den systematischen Aufbau von Geschäftskontakten und Akquisefähigkeiten, das den Geschäftsführer sinnvoll entlastet und die laufende Projektarbeit möglichst wenig behindert.


Schuldzuweisungen zwischen Abteilungen

Die Marketing-Managerin eines Bauchemie-Unternehmens macht sich Sorgen, weil die F&E-Abteilung mit der Entwicklung neuer Produkte immer weiter in Rückstand gerät. Deren Leiter klagt, dass F&E-Kapazitäten unnötig gebunden würden, weil Vertriebsleute diverser Regionen immer häufiger mysteriöse Qualitätsprobleme meldeten, zu deren Untersuchung F&E-Mitarbeiter die Baustellen vor Ort besuchen müssten. Da sich hier mehrere Parteien gegenseitig beschuldigen, fragt sich die Marketing-Managerin, wo die wahren Gründe für die merkwürdige Häufung von Reklamationen liegen könnten.

Mit einer im Coaching erarbeiteten Gesprächsstrategie findet sie heraus, dass es bei den meisten Reklamationen gar nicht wirklich um Produktprobleme, sondern um Anwendungsfehler der Kunden geht. Vom Geschäftsführer lässt sie sich daraufhin den Auftrag erteilen, gemeinsam mit den Vertriebskollegen Anwenderschulungen zu entwickeln, um solchen Problemen in Zukunft vorzubeugen.


Schwierige Nachfolge

Der Marketing- und Vertriebsleiter eines Logistik-Unternehmens ist der Sohn des Firmengründers. Er wurde vor drei Jahren von seinem über 60-jährigen Vater ins Familienunternehmen geholt, damit er in den nächsten Jahren dessen Nachfolge antreten kann. Da der Markt sich verändert, sieht der Sohn dringenden Bedarf für eine strategische Neuausrichtung. Doch davon will der Vater nichts wissen, und er macht auch keine Anstalten, einen Teil seiner Kontrolle abzugeben.

Das Coaching hilft dem Klienten, bestimmte Denk- und Verhaltensmuster zu ändern, so dass er seinem dominanten Vater als kompetenter Manager begegnen kann, ohne immer wieder in die gewohnte Sohn-Rolle zurückzufallen. Darüber hinaus gelingt es dem Klienten, andere Führungskräfte und Berater des Unternehmens als Verbündete zu gewinnen, die seine Pläne befürworten und helfen, den Vater von einer pragmatischen Anpassung der Unternehmensstrategie zu überzeugen.