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Katrin-Susanne
Richter
KSR

Verteilte Führung im Team

Vier Praktiken für eine konstruktive Zusammenarbeit

Wenn in einer Gruppe von Gleichrangigen um die informelle Führungsrolle konkurriert wird, leidet die Effektivität. Hier kann das Prinzip der verteilten Führung helfen. Damit fördern Sie Kooperation und fordern sowohl die Alphatiere als auch die zurückhaltenderen Kollegen heraus, ihre Führungskompetenzen zu entwickeln.

Vielleicht haben Sie so etwas selbst schon einmal erlebt: Sie ärgern sich über eine Kollegin, die sich in einem Team von Gleichrangigen offenbar als Chefin aufspielen will, und möchten ihr am liebsten ein bisschen die Luft rauslassen. Oder Sie sind so genervt vom Dominanzgerangel zweier Alphamännchen, dass Sie sich aus der Diskussion ausklinken und einfach gar nichts mehr dazu beitragen.

Konkurrenz um Führungsrolle erschwert Kooperation

Die Zusammenarbeit von gleichrangigen Kollegen kann ziemlich anstrengend werden, wenn mehrere Personen gleichzeitig danach streben, eine informelle Führungsrolle zu erlangen. Dahinter steckt eine unnötig beschränkte Vorstellung von Führung: Führung wird als eine spezielle Funktion gesehen, die nur von einer einzigen Person ausgeübt werden kann und die erfordert, dass alle anderen sich in die Rollen der Geführten fügen. Nun ist aber die Rolle des Geführten für viele Menschen bei weitem nicht so attraktiv wie die Rolle des Führenden. Dadurch kann eine Konkurrenzsituation entstehen, in der mehrere Personen ihre eigenen Vorstellungen durchdrücken wollen, während sie einander die Gefolgschaft verweigern.

Als unangemessen empfundenes Dominanzverhalten löst instinktive Abwehrreaktionen aus. Der resultierende Hickhack frustriert und ermüdet alle Beteiligten. Letztendlich führt das zu schlechten Arbeitsergebnissen:

  • Gute Vorschläge werden reflexhaft abgewehrt, weil man dem Konkurrenten keinen Punktegewinn zugestehen will.
  • Nützliche Ideen werden zurückgehalten, weil man bei dem Gerangel nicht mitmischen möchte.
  • Fragwürdige Entscheidungen werden durchgewinkt und wichtige Zweifel nicht ausgesprochen, weil man keine Lust mehr hat auf kraftraubende Diskussionen.

Führungskompetenz manifestiert sich in guter Zusammenarbeit

Echte Führungskompetenz erkennt man aber eher daran, dass sie genau die entgegengesetzte Wirkung hat:

  • Im Team wird konstruktiv und effizient zusammengearbeitet.
  • Alle Kollegen sind motiviert und ermutigt, ihr Know-how und ihre Ideen einzubringen.
  • Konflikte und Zweifel werden offen angesprochen und auch geklärt.
  • Die Gruppe trifft sachlich fundierte Entscheidungen, die die Beteiligten überzeugt umsetzen.

Nicht Ihr dominantes Auftreten, sondern die Wirkung dessen, was Sie sagen und tun, ist entscheidend dafür, ob Sie als kompetente Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden. Achtung und Respekt verdienen Sie, wenn Sie spürbar dazu beitragen, dass sich in der Gruppe von Kollegen eine konstruktive Zusammenarbeit entwickelt, und wenn Sie das Team stärken, indem Sie Ihre Kollegen stärken. Paradoxerweise wird Ihnen das aber nur gelingen, wenn Ihnen der Erfolg des Kollektivs viel wichtiger ist als Ihr eigener Status darin.

Leitbild: Verteilte Führung im Team

Effektiv zu führen fällt Ihnen leichter, wenn Sie eine Vorstellung von einem idealen Zielzustand im Kopf haben, die Ihr Denken und Handeln leitet. Für die Zusammenarbeit in einer Gruppe gleichrangiger Kollegen möchte ich Ihnen als Orientierungshilfe das Konzept der verteilten Führung vorschlagen:

Mit "verteilter Führung" ist gemeint, dass die Funktion des Führens nicht von einer einzelnen Person ausgeübt wird, sondern innerhalb der Gruppe verteilt ist. Sie und Ihre Kollegen wechseln ständig zwischen führenden und folgenden Rollen hin und her. Alle Beteiligten fühlen sich nicht nur für die inhaltliche Arbeit, sondern auch für die Gestaltung des Gruppenprozesses mit verantwortlich. Jeder versucht darauf zu achten, was in der Gruppe gerade abläuft und welche Impulse als nächstes hilfreich sein könnten, um den Prozess in eine möglichst konstruktive Richtung zu lenken. Das führt dazu, dass unterschiedliche Personen zu unterschiedlichen Zeitpunkten Führungsimpulse setzen, die von den anderen Beteiligten manchmal aufgegriffen werden, manchmal aber auch nicht. Dabei geht es niemandem darum, die eigenen Vorstellungen durchzupauken oder sich als alleiniger Anführer zu profilieren. Verteilte Führung ist ein Modus, den man bei gut eingespielten Teams häufig beobachten kann. Darin offenbart sich eine grundsätzliche Wertschätzung für die unterschiedlichen Sichtweisen, Erfahrungen und Fähigkeiten der Kollegen. Verteilte Führung erfordert Empathie, Achtsamkeit und Gelassenheit – wichtige Tugenden, die man als Führungspersönlichkeit ohnehin in sich selbst kultivieren sollte.

Vier Praktiken für einen gemeinsamen Lernprozess

Wenn Sie bemerken, dass die Zusammenarbeit Ihrer Kollegen durch das dominante Verhalten einzelner Personen erschwert wird, oder wenn Sie sich selbst dabei ertappen, dass Sie ständig den Ton angeben wollen, können Sie es sich zur Führungsaufgabe machen, in dieser Gruppe den Arbeitsmodus der verteilten Führung zu etablieren. Dafür müssen Sie einen gemeinsamen Lernprozess in Gang bringen, der alle dafür sensibilisiert, auf welche Weise sie selbst zum Scheitern oder Gelingen der Zusammenarbeit beitragen.

Dabei sind Sie natürlich genauso ein Lernender wie alle anderen. Sie versuchen sich selbst entsprechend dem Leitbild der verteilten Führung zu verhalten – was nicht immer gelingen wird. Darüber hinaus lenken Sie die Aufmerksamkeit Ihrer Kollegen immer wieder darauf, wie sich bestimmte Beiträge oder Verhaltensweisen auf den Gruppenprozess auswirken. Damit helfen Sie der Gruppe, sich ihrer mehr oder weniger konstruktiven Dynamiken bewusst zu werden.

Wie Sie diesen gemeinsamen Lernprozess konkret fördern können, wird in den folgenden Abschnitten etwas detaillierter ausgeführt. Mit diesen vier Praktiken entwickeln Sie ihre eigenen Führungskompetenzen wie auch die Ihrer Kollegen.

1. Praktizieren Sie demonstrativ den Wechsel in die Metaperspektive

Nur wenn Sie immer wieder bewusst auf die Stimmungen und Dynamiken in der Gruppe achten, können Sie erkennen, was im jeweiligen Moment nötig ist, um den Prozess in eine konstruktive Richtung zu steuern. Vielen Menschen fällt es schwer, ihre Aufmerksamkeit gleichermaßen auf die inhaltliche Arbeit und den Gruppenprozess zu richten. Den ständigen Wechsel zwischen diesen beiden Perspektiven muss man üben. Wenn Sie aussprechen, was Ihrer Meinung nach in der Gruppe gerade abläuft und welche Stimmungen Sie wahrnehmen, bewirken Sie, dass Ihre Kollegen ebenfalls die Metaperspektive einnehmen und sich über den Gruppenprozess Gedanken machen. Diesen Perspektivwechsel herbeizuführen, ist eine wichtige Führungsleistung, die zur Entwicklung einer guten Zusammenarbeit beiträgt.

2. Lassen Sie ausreichend Raum für Entwicklungen in der Gruppe

Bei verteilter Führung nehmen Sie die Führungsrolle immer nur kurzfristig ein. Sie setzen gezielt einen Führungsimpuls und nehmen sich dann gleich wieder zurück, um erst einmal zu beobachten, wie Ihre Kollegen darauf reagieren. Indem Sie die tatsächliche Wirkung mit der beabsichtigten Wirkung Ihrer Intervention vergleichen, entwickeln Sie ein Gespür dafür, welches Führungsverhalten in welchen Situationen effektiv ist.

Grafik: Führungsimpuls setzen - Wirkung beobachten (Stimmungen, Bewertungen, neue Ideen)

Setzen Sie Ihre Kollegen nicht einem Dauerfeuer Ihrer Gedanken aus, sondern geben Sie ihnen Zeit, das Gesagte zu verarbeiten und daraus vielleicht noch bessere Ideen zu entwickeln. Nur so kann das Potenzial aller Beteiligten wirklich genutzt werden und eine echte Resonanz zwischen Ihnen und Ihren Kollegen entstehen.

Sie können auch sprachlich signalisieren, dass Sie ganz bewusst nur temporär in die Führungsrolle eintreten, zum Beispiel indem Sie ihre Anregungen so einrahmen: "Also, ich hätte jetzt folgenden Vorschlag: … Was meint Ihr dazu?" Auf diese Weise spielen Sie den anderen den Ball zu und geben obendrein zu verstehen, dass Sie Ihren Ideen nicht verhaftet, sondern auch für andere Vorschläge offen sind.

3. Fördern Sie die Führungsversuche Ihrer Kollegen

Verteilte Führung entfaltet ihr Potenzial, wenn möglichst viele der Teilnehmer es immer wieder wagen, ihrer Intuition zu folgen und Führungsimpulse zu setzen. Manche brauchen dafür explizite Ermutigung. Andere benötigen differenziertes, situatives Feedback, um ihr Führungsverhalten besser an die Bedürfnisse der Gruppe anzupassen.

Sie tragen zum kollektiven Lernprozess bei, wenn Sie die Führungsversuche der anderen wohlwollend kommentieren. Indem Sie die gelungene Intervention eines Kollegen würdigen, lenken Sie die Aufmerksamkeit aller auf ein Führungsverhalten, das in dieser Situation gut funktioniert hat. Und selbst wenn Sie mit einem Vorschlag oder einer Meinungsäußerung inhaltlich überhaupt nicht einverstanden sind, könnte dahinter eine positive Absicht stecken, die Ihre explizite Anerkennung verdient.

4. Akzeptieren Sie einen Lernprozess mit Fortschritten und Rückfällen

Gemeinsames Lernen gelingt am besten, wenn man sich auch über kleine Fortschritte freuen kann und weder von sich selbst noch von den anderen Perfektion erwartet. Verteilte Führung wird mal besser und mal schlechter funktionieren.

Sie und Ihre Kollegen sind alle nur Menschen. Sie sind grundsätzlich lernfähig und lernwillig, aber Ihre Selbstwahrnehmung und Selbststeuerung hängt auch stark von der Tagesform und von äußeren Umständen ab. Niemand hat sich ständig vollkommen unter Kontrolle. Jeder hat irgendwelche Anfälligkeiten und Sensibilitäten. Wenn bestimmte Knöpfe gedrückt werden, reagiert man mit reflexhaftem Verhalten, das man bisher gar nicht bei sich kannte oder das man längst überwunden glaubte.

Jeder Rückfall ist eine Gelegenheit für alle Beteiligten zu üben, den entgleisten Gruppenprozess wieder auf die Spur zu setzen. Je mehr Ihrer Kollegen diese Führungskompetenz entwickeln, desto robuster und effizienter wird Ihre Zusammenarbeit. Zu dieser Kompetenzentwicklung tragen Sie bei, indem Sie Ihre Wahrnehmungen ohne Anschuldigungen aussprechen, wann immer es in der Gruppe knirscht, und indem Sie diese Situationen explizit als Lernchancen bezeichnen. Damit bewirken Sie den notwendigen Wechsel in die Metaperspektive und erhöhen die Bereitschaft zur Selbstreflexion.