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Katrin-Susanne
Richter
KSR

Keine einfachen Antworten!

Unbequemes Führen von Veränderungsprozessen

Wenn Sie in einer Organisation tiefgreifende Veränderungen bewirken wollen, müssen Sie als Autoritätsperson bestimmte Erwartungen an Ihr Führungsverhalten bewusst enttäuschen. Die heikle Beziehung zwischen Führenden und Geführten hat Ronald Heifetz in den 1990er Jahren beschrieben. Hier finden Sie eine Zusammenfassung seiner wichtigsten Gedanken und Empfehlungen.

Unter einer starken Führungspersönlichkeit stellt man sich üblicherweise jemanden vor, der mit klaren Ansagen die Richtung vorgibt, der bestimmt, wer was zu tun hat, und der aufkommende Konflikte schnell beseitigt. Dass ein derartiges Führungsverhalten bei bestimmten Aufgabenstellungen genau der falsche Ansatz ist, hat Ronald Heifetz in seinem Artikel "The Work of Leadership" (Harvard Business Review, 1997, Nachdruck 2001) und in seinem Buch "Leadership without Easy Answers" (Harvard University Press, 1998) schlüssig dargelegt. Da weder der Artikel noch das Buch in deutscher Übersetzung vorliegen, möchte ich hier die wichtigsten Gedanken zusammengefasst präsentieren.

Ronald Heifetz lehrt an der John F. Kennedy School of Government der Harvard University, die auf Politik- und Staatswissenschaften spezialisiert ist. Er beschäftigt sich mit Führung in sozialen Systemen, was die Steuerung von politischen Prozessen in Gesellschaften wie auch die Arbeit von Führungskräften in hierarchisch strukturierten Organisationen umfasst. Besonders spannend ist seine Beschreibung der Beziehungsdynamiken zwischen Führenden und Geführten, wenn es um schwierige Veränderungen in sozialen Systemen geht.

Technische Probleme versus adaptive Herausforderungen

Prinzipiell können Sie von jeder Position aus Führungsimpulse setzen, egal ob Sie über Autorität verfügen oder nicht. Nun könnte man meinen, dass Führen mit Autorität leichter sei. Aber das ist nicht unbedingt der Fall, da an die Übertragung von Autorität Erwartungen geknüpft sind: Formale oder informelle Autorität wird Ihnen verliehen, damit Sie Probleme lösen. Bei Unzufriedenheit kann sie Ihnen aber auch wieder entzogen werden. Paradoxerweise können bestimmte Aufgaben in einem sozialen System nur dann gelöst werden, wenn Sie als Autoritätsperson die an Sie gerichteten Erwartungen in einem gerade noch erträglichen Maße enttäuschen.

Um das zu erläutern, unterscheidet Ronald Heifetz zwei Typen von Aufgabenstellungen:

  • Bei einem "technischen Problem" liegt eine klare Problemdefinition vor, für die bereits eine bewährte Routinelösung existiert. Das normale Tagesgeschäft in einer Organisation besteht größtenteils aus technischen Problemen.
  • Bei einer "adaptiven Herausforderung" gibt es keine einfachen Antworten. Schon die Suche nach der richtigen Problemdefinition ist ein gemeinsamer Lernprozess. Und das gilt erst recht für die Suche nach einer geeigneten Lösung und deren praktische Umsetzung. Tiefgreifende Veränderungsprozesse in Organisationen sind meist Antworten auf adaptive Herausforderungen. Sie erzwingen einen Wandel von Werthaltungen, Einstellungen und Gewohnheiten, und das ist nur möglich, wenn sich das Kollektiv gemeinsam und jeder Einzelne für sich mit der Sache intensiv auseinandersetzt.

Die Gegenüberstellung von technischen Problemen und adaptiven Herausforderungen hat vor allem den Zweck, die unterschiedlichen Anforderungen an das Führungsverhalten zu verdeutlichen. Natürlich existieren auch Mischformen, wenn beispielsweise die Problemdefinition bereits klar ist, aber die Lernaufgabe immer noch darin besteht, eine passende Lösung zu entwickeln.

Erwartungen enttäuschen, um gemeinsames Lernen zu fördern

Wenn Ihnen formale oder informelle Autorität übertragen wurde, erwartet man von Ihnen, dass Sie die Richtung weisen, vor Bedrohungen schützen, Rollen bestimmen, Konflikte managen und Normen durchsetzen. Bei einem technischen Problem ist es angebracht, dass Sie diese Erwartungen auch voll erfüllen und für Orientierung, Sicherheit und Ordnung sorgen. Bei einer adaptiven Herausforderung besteht Ihre Führungsleistung hingegen darin, die nötigen Lernprozesse in der Organisation zu fördern. Und das erfordert ein nahezu entgegengesetztes Führungsverhalten:

Erwartung Technisches
Problem
Adaptive
Heraus­forderung
Richtung weisen Sie definieren das Problem und geben eine Lösung vor Sie identi­fi­zie­ren die adaptive Heraus­forde­rung und formulieren die wichtigsten Frage­stellungen
Vor Be­dro­hungen schützen Sie schirmen die Orga­nisa­tion vor externen Bedrohungen ab Sie lassen die Organisation den externen Druck spüren (in einem gerade noch erträg­lichen Maß)
Rollen be­stimmen Sie klären Rollen und Ver­ant­wort­lich­keiten Sie hinter­fragen die bestehen­den Rollen und wider­stehen dem Druck, neue Rollen vorschnell zu definieren
Konflikte managen Sie stellen Ordnung wieder her Sie machen Konflikte sichtbar oder lassen sie zutage treten
Normen durch­setzen Sie erhalten Normen aufrecht Sie hinter­fragen Normen oder lassen zu, dass sie hinter­fragt werden
Technisches
Problem
Adaptive
Heraus­forderung
Erwartung: Richtung weisen
Sie definieren das Problem und geben eine Lösung vor Sie identi­fi­zieren die adaptive Heraus­forderung und formu­lieren die wich­tigsten Frage­stellungen
Erwartung: Vor Bedrohungen schützen
Sie schirmen die Organi­sation vor externen Be­dro­hungen ab Sie lassen die Orga­ni­sa­tion den externen Druck spüren (in einem gerade noch erträg­lichen Maß)
Erwartung: Rollen bestimmen
Sie klären Rollen und Ver­ant­wort­lich­keiten Sie hinter­fragen die bestehen­den Rollen und wider­stehen dem Druck, neue Rollen vorschnell zu definieren
Erwartung: Konflikte managen
Sie stellen Ordnung wieder her Sie machen Konflikte sichtbar oder lassen sie zutage treten
Erwartung: Normen durchsetzen
Sie erhalten Normen aufrecht Sie hinter­fragen Normen oder lassen zu, dass sie hinter­fragt werden

Führung bei adaptiven Herausforderungen ist ein heikler Balanceakt: Damit im sozialen System die nötigen Lernprozesse in Gang kommen, müssen Sie Ihren Leuten ein gewisses Maß an Desorientierung, Verunsicherung und Unordnung zumuten. Und das heißt, dass Sie letztendlich deren Erwartungen enttäuschen. Andererseits dürfen Sie die Leute aber auch nicht überfordern. Ihre Führungsaufgabe besteht darin, den Stress im System so zu regulieren, dass er stets im produktiven Bereich bleibt. Denn sowohl zu viel als auch zu wenig Unbehagen führen zur Arbeitsvermeidung.

Formen der Arbeitsvermeidung

Um eine adaptive Herausforderung zu meistern, müssen sich die Betroffenen mit der Sache intensiv auseinandersetzen. Da einfache Antworten nicht zur Verfügung stehen, müssen sie während des Anpassungsprozesses viel Unsicherheit und Orientierungslosigkeit aushalten, was für die meisten Menschen Stress bedeutet. Das bestehende Problem bereitet Unbehagen und die erforderlichen Veränderungen ebenfalls. Deshalb ist die Versuchung groß — sowohl für Sie als Autoritätsperson als auch für alle anderen Beteiligten — das Unbehagen zu reduzieren, ohne sich der eigentlichen Herausforderung zu stellen.

Ronald Heifetz nennt das "Arbeitsvermeidung": Die Menschen weichen dem Schmerz, der Angst und den Konflikten aus, die eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit der Sache mit sich bringen würde. Das tun sie zum Beispiel, indem sie

  • das Problem verleugnen,
  • an früheren Annahmen festhalten,
  • vorschnelle Schlüsse ziehen,
  • den Autoritäten die Schuld geben,
  • Sündenböcke suchen,
  • den Feind externalisieren
  • oder eine Ablenkung finden.

Arbeitsvermeidung könnte möglicherweise vorliegen,

  • wenn ein schwieriges Diskussionsthema ganz plötzlich vom Tisch ist (etwa aufgrund eines Ablenkungsmanövers),
  • wenn das Stress-Niveau plötzlich abfällt (oft nach einer scheinbaren technischen Lösung),
  • wenn der Fokus sich verschiebt von der Beschäftigung mit dem eigentlichen Problem auf das Lindern der Stress-Symptome,
  • wenn die Verantwortung einem leichten Opfer zugeschoben wird.

Im Falle von adaptiven Herausforderungen sollten Sie daher stets skeptisch sein, wenn irgendeine Handlung bewirkt, dass alle Beteiligten sich auf einmal gut fühlen.

Der produktive Bereich des Unbehagens

Das Regulieren von Stress illustriert Ronald Heifetz mit der Metapher eines Schnellkochtopfs: Beim Erhitzen entsteht im Topf Dampf, und damit steigt der Druck, was die Speisen schneller garen lässt. Das Gefäß muss natürlich stabil genug sein, um den gewünschten Druck auszuhalten. Und damit es bei weiter ansteigendem Druck nicht explodiert, gibt es im Deckel ein Ventil, durch welches überschüssiger Dampf entweichen kann.

Die Autoritätsbeziehung zwischen dem Führenden und den Geführten ist das schützende Gefäß, in dem die adaptive Herausforderung unter Druck bearbeitet wird. Die Beziehung wird gestärkt, wenn es Ihnen als Autoritätsperson gelingt, Vertrauen in den Lösungsprozess zu vermitteln, selbst wenn noch nicht alle Antworten gefunden sind. Und sie ist gefährdet, wenn Sie den Leuten mehr Unbehagen zumuten, als sie verkraften können. Autorität wurde Ihnen verliehen, damit Sie Probleme lösen, und sie kann Ihnen auch wieder aberkannt werden, wenn Ihre Herangehensweise nicht überzeugt.

Als Autoritätsperson müssen Sie also erstens den Stress im System selbst aushalten können und zweitens das Unbehagen bewusst regulieren, indem Sie Ihre Leute mehr oder weniger stark mit der adaptiven Herausforderung konfrontieren. Bei zu wenig Druck würde gar nichts passieren. Bei zu viel Stress könnte sich die Aggression der Leute gegen Sie oder gegen andere Sündenböcke richten. Dazwischen liegt der produktive Bereich des Unbehagens, der für Lernprozesse günstig ist. Außerhalb dieses produktiven Bereichs herrschen die unterschiedlichsten Formen von Arbeitsvermeidung vor.

Oft muss sich ein soziales System nicht nur mit einem, sondern mit einer ganzen Reihe von Problemen befassen. Dann lässt sich der Stress auch dadurch regulieren, dass man die Themen, die gerade "reif" sind, in den Fokus der Aufmerksamkeit rückt, und andere erst einmal zurückstellt. Entscheidend ist, dass den Leuten nur so viel Anpassungsarbeit zugemutet wird, wie sie ertragen können.

Vorsicht: Verführung zur Arbeitsvermeidung

Sobald der Stress im System zunimmt, werden Sie als Autoritätsperson deutlich die Erwartung Ihrer Leute spüren, dass Sie ihnen das Problem abnehmen, um sie vom Unbehagen zu befreien. Das ist eine Einladung zur Mithilfe bei der Arbeitsvermeidung, die Sie auf keinen Fall annehmen sollten! Bei einer adaptiven Herausforderung kann eine temporäre Entlastung sinnvoll sein, um den Stress zu regulieren. Aber letztendlich muss die Anpassungsarbeit dann doch von den Leuten selbst geleistet werden. Führung bedeutet in diesem Kontext, dass Sie bei Ihren Leuten das Verantwortungsbewusstsein und das Vertrauen in die kollektive Problemlösungsfähigkeit entwickeln. Das gelingt nur, wenn Sie die Verantwortung immer wieder an die Stellen im System zurückgeben, wo die eigentliche Anpassungsarbeit stattfinden soll.

Führungsimpulse können auch von Personen ausgehen, die über keine formale oder informelle Autorität verfügen, zum Beispiel indem sie auf verleugnete Probleme aufmerksam machen oder Widersprüche aufzeigen. Eine beliebte Form der Arbeitsvermeidung in solchen Fällen besteht darin, dass die Adressaten sich eilig an Sie als Autoritätsperson wenden mit der Erwartung, dass Sie den Störenfried zum Schweigen bringen, um das aufkommende Unbehagen zu beseitigen. Damit würde das eigentliche Problem natürlich überhaupt nicht gelöst. Bei adaptiven Herausforderungen ist es daher wichtig, dass Sie auch Führungsstimmen ohne Autorität beschützen.

Stetiger Wechsel zwischen Spielfeld und Tribüne

Die Beziehungsdynamiken zwischen der Autoritätsperson und ihren Leuten sind den Beteiligten im Moment des Handelns oft gar nicht bewusst. Wer Anpassungsprozesse in sozialen Systemen führend begleiten möchte, muss lernen, die Dinge immer wieder einmal aus einer Metaperspektive zu betrachten, also zwischen dem Spielfeld und der Tribüne geistig hin und her zu wechseln. Von der Tribüne aus können Sie besser erkennen, was auf dem Spielfeld abläuft. Wenn Sie sich einen Überblick verschafft haben, gehen Sie wieder auf das Spielfeld zurück und treiben dort als einer der Mitspieler den Anpassungsprozess weiter voran.

Eine wirkungsvolle Möglichkeit, um den regelmäßigen Gang auf die Tribüne zu institutionalisieren, ist Coaching. Mit Ihrem Coach analysieren Sie gemeinsam die Dynamiken im System, die Spielzüge verschiedener Akteure und die spontanen Reaktionen, die dadurch bei Ihnen ausgelöst werden. Im Gespräch mit einem strukturiert hinterfragenden Zuhörer erkennen Sie leichter, wo Sie sich aus Verstrickungen lösen und vor Verführungen schützen müssen. Sie entwickeln Ideen, wie Sie neue Verhaltensweisen erproben und für die Aufgabenstellung angemessene Führungsimpulse setzen können.

Führungsprinzipien für adaptive Herausforderungen

Zusammengefasst empfiehlt Ronald Heifetz bei adaptiven Herausforderungen folgende Führungsprinzipien:

  • Gehen Sie auf die Tribüne: Lassen Sie sich nicht zu sehr in die aktive Handlung auf dem Spielfeld verwickeln, sondern wechseln Sie in Gedanken immer wieder hin und her zwischen Spielfeld und Tribüne. Aus der Metaperspektive lassen sich unproduktive Dynamiken wie Machtkämpfe oder Arbeitsvermeidung besser erkennen.
  • Identifizieren Sie die adaptive Herausforderung: Eine präzise Problemdefinition ist zu Beginn meist noch gar nicht möglich. Aber Sie können das Konfliktfeld grob umreißen und benennen, welche Werte auf dem Spiel stehen. Vor allem aber sollten Sie gute Fragen stellen und Vorschläge machen, welche Themen möglicherweise getrennt bearbeitet werden können.
  • Regulieren Sie den Stress: Sorgen Sie dafür, dass das Unbehagen in dem für die Anpassungsarbeit produktiven Bereich bleibt. Um im Bild des Schnellkochtopfs zu bleiben: Machen Sie ordentlich Dampf, aber lassen Sie das Gefäß nicht explodieren.
  • Lenken Sie die Aufmerksamkeit auf die reif werdenden Themen, statt auf stress-reduzierende Ablenkungen: Bestimmen Sie, welche Themen derzeit bearbeitet werden sollten. Und während sie die Aufmerksamkeit auf diese lenken, wirken Sie typischen Arbeitsvermeidungsmechanismen entgegen, wie z.B. das Problem verleugnen oder als technisches Problem behandeln, sich ablenken lassen, Sündenböcke suchen oder den Feind externalisieren.
  • Geben Sie die Anpassungsarbeit an die Leute zurück — in einem Tempo, das sie vertragen können: Machen Sie Ihren Leuten klar, dass sie dem Problem auf Dauer nicht ausweichen können, und ermutigen Sie sie zur Übernahme von Verantwortung. Indem Sie auch kleine Erfolge im Lernprozess würdigen, helfen Sie Ihren Leuten, kollektives Selbstvertrauen zu entwickeln.
  • Beschützen Sie Führungsstimmen ohne Autorität: Stellen Sie sich hinter diejenigen, die Unbehagen erzeugen, indem sie den Finger auf die Wunde legen, schwierige Fragen stellen oder innere Widersprüche aufzeigen. Deren Sichtweise kann frisches Denken anregen — oft wirkungsvoller als wenn der Anstoß von einer Autoritätsperson kommt.

Bei einer adaptiven Herausforderung besteht Ihre wichtigste Führungsleistung darin, die nötigen Lernprozesse im System zu fördern. Wenn Sie es sonst eher mit technischen Problemen zu tun haben, müssen Sie Ihr Verhaltensrepertoire entsprechend erweitern: Halten Sie dem Erwartungsdruck stand, und lassen Sie sich nicht zur Mithilfe bei der Arbeitsvermeidung verführen. Wenn es keine einfachen Antworten gibt, stellen Sie stattdessen gute Fragen und sorgen Sie dafür, dass Ihre Leute sich damit auseinandersetzen.