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Katrin-Susanne
Richter
KSR

Hinweise für Hoffnungsträger

Wie Sie ohne Weisungs­befugnis schwierige Organisations­probleme lösen

Schwierige Probleme, die Veränderungen in der Organisation erfordern, lösen Sie am besten in einem iterativen Lernprozess, an dem Sie die Betroffenen beteiligen. Lesen Sie hier meine Empfehlungen für die Prozessgestaltung und welche typischen Fehler Sie vermeiden sollten.

Die (fiktive) Ausgangssituation: Ein neuer Job, ein komplexes Problem, ein Veränderungsauftrag und keine Weisungsbefugnis

Sie sind begeistert von Ihrem neuen Job in einer neuen Organisation, weil er eine spannende Herausforderung enthält: Sie sollen helfen, ein gravierendes Problem innerhalb der Organisation zu beheben, das schon seit längerer Zeit besteht und den Erfolg der Organisation erheblich beeinträchtigt.

Das Problem ist komplex. Es betrifft die Zusammenarbeit in mehreren Organisationsbereichen. Teilweise fehlen fachliche Kompetenzen, die erst noch aufgebaut werden sollen. Vor allem muss aber an der Funktionsweise der Organisation einiges verändert werden: Arbeitsprozesse, Zielsetzungen, Verantwortlichkeiten, Denkweisen etc.

Sie berichten an ein wichtiges Mitglied der Geschäftsleitung, und Sie sollen mit den Vorgesetzten und Mitarbeitern der betroffenen Organisationsbereiche zusammenarbeiten, um die nötigen Lernprozesse und Strukturveränderungen zu bewirken. Da Sie über die meisten dieser Bereiche keine Weisungsbefugnis haben, besteht Ihre Aufgabe vor allem darin, den Problemlösungsprozess zu gestalten und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit an diesem Thema zu koordinieren. Und gerade das finden Sie daran so reizvoll: Dass hier Führung quer zu den hierarchischen Strukturen gefragt ist.

Grafik: Ihre Position im Organigramm im Verhältnis zur Geschäftsleitung und den von Ihrem Projekt betroffenen Organisationsbereichen

In Ihren Vorstellungsgesprächen mit den Vorgesetzten und Kollegen hatten Sie den Eindruck, dass das Thema sehr ernst genommen wird, aber dass alle Beteiligten auch ein bisschen ratlos sind, wie man die Sache am besten anpacken sollte. Die Mitglieder der Geschäftsleitung haben zu viel um die Ohren, um sich in der nötigen Tiefe damit auseinanderzusetzen. Man hat Ihnen zwar volle Unterstützung zugesagt, wenn es darum geht, notwendige Veränderungen durchzusetzen. Aber gleichzeitig spüren Sie auch deutlich, dass man hofft, Sie werden schon selbst herausfinden, wie Sie das Problem knacken.

Zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zu dieser spannenden Aufgabe! In solch einem Projekt können Sie sehr viel über Führung lernen, gerade weil Sie keine Weisungsbefugnis haben und nicht einfach alles vorgeben und mit Macht durchsetzen können. Im Folgenden möchte ich Ihnen einige Empfehlungen für die Prozessgestaltung an die Hand geben und Sie insbesondere vor drei typischen Fehlern warnen, die bei Projekten dieser Art häufiger gemacht werden.

Empfehlungen für den Problemlösungsprozess

Da es der Organisation über längere Zeit nicht gelungen ist, dieses ernste Problem aus eigener Kraft zu bewältigen, können Sie davon ausgehen, dass das Problem vielschichtig ist: Es geht um fehlende fachliche Fähigkeiten und unpassende Organisationsstrukturen, aber höchstwahrscheinlich auch um verdrängte Konflikte und das Führungsverständnis einiger Vorgesetzter. Die folgenden Prinzipien der Prozessgestaltung haben sich in solchen Fällen besonders bewährt:

  • Gestalten Sie die Problemlösung als einen iterativen Lernprozess. Bei einem vielschichtigen Organisationsproblem sollten Sie damit rechnen, dass sich Ihr Verständnis der Aufgabenstellung im Laufe des Projekts mehrfach wandeln wird. Ein linearer Problemlösungsprozess, bei dem man im ersten Schritt die Situation gründlich analysiert, im zweiten Schritt die passende Lösung entwirft und im dritten Schritt diese erfolgreich umsetzt, ist in solchen Fällen eher unrealistisch. Wahrscheinlicher ist, dass anfangs vielversprechende Lösungsansätze in der Praxis dann doch nicht überzeugen und Sie daraus Schritt für Schritt mehr über die Organisation und deren Anforderungen lernen.

  • Beteiligen Sie die Betroffenen an der Denkarbeit. Denn sie können am besten einschätzen, wie gut ein theoretisch attraktives Konzept den realen Anforderungen in ihrem Arbeitsalltag gerecht wird. Je intensiver die Betroffenen an der Entwicklung von Lösungen mitwirken, desto mehr machen sie sich diese zu eigen und desto motivierter setzen sie diese dann auch um. Damit sparen Sie sich mühsame Überzeugungsarbeit in späteren Projektphasen.

  • Lassen Sie Ideen kritisch diskutieren und in der Praxis erproben, bevor sie zu Ende gedacht sind. Verschwenden Sie keine Zeit mit der detaillierten Ausarbeitung von neuen Lösungsvorschlägen, sondern suchen Sie möglichst früh die Konfrontation mit der Realität. Stellen Sie Konzepte schon als halbfertige Skizzen zur Diskussion und bitten Sie um kritisches Feedback. Testen Sie Teilaspekte von Lösungen in der Praxis, selbst wenn der Rest noch nicht klar ist. Je früher Sie Knackpunkte und Schwächen entdecken, desto eher können Sie gegebenenfalls die Richtung korrigieren.

  • Arbeiten Sie mit allen relevanten Akteursgruppen. Wirklich gute Lösungen können nur entstehen, wenn die Interessen und Zwänge der betroffenen Parteien verstanden und berücksichtigt werden. Was aus Sicht der Einen einfach und naheliegend erscheint, kann aus Sicht der Anderen unpraktikabel und voller unerwünschter Nebenwirkungen sein. Relevante Akteure sind natürlich nicht nur die Mitarbeiter an der Basis, die in neuen Strukturen und mit neuen Methoden arbeiten sollen, sondern auch deren Vorgesetzte, die dafür die Führungsverantwortung tragen.

  • Machen Sie unterschiedliche Interessen und Auffassungen sichtbar, damit sie verhandelt werden können. Helfen Sie den Beteiligten, Konflikte zu bearbeiten, indem Sie die Widersprüche zwischen den unterschiedlichen Sichtweisen darstellen und zur Reflexion darüber anregen. Zeigen Sie auf, wo Verständigung nötig ist, weil Sachverhalte unterschiedlich interpretiert werden, und fördern Sie bei Interessensgegensätzen die Suche nach einem akzeptablen Ausgleich.

  • Schaffen Sie einen sicheren Rahmen für Konfliktbearbeitung und kritische Selbstreflexion. Bringen Sie heikle Themen lieber im kleinen Kreis zur Sprache als vor großem Publikum, und geben Sie den Beteiligten die Chance, sich auf schwierige Gespräche mental vorzubereiten. Beachten Sie auch, dass manche Vorgesetzte vor ihren Mitarbeitern und manche Mitarbeiter vor ihren Vorgesetzten nicht so offen sprechen wie vor ihresgleichen.

  • Planen Sie den Lernprozess als eine Folge von Arbeitssitzungen mit wechselnden Teilnehmern. Schwierige Fragen lassen sich in kleinen Gruppen leichter bearbeiten als in einem großen Workshop mit vielen Leuten, und Sie haben die Gruppendynamik viel besser unter Kontrolle. In der Zeit zwischen den einzelnen Arbeitssitzungen können neue Gedanken reifen. Und zu den Besprechungen können Sie jeweils die Akteure einladen, deren Pespektive gerade gebraucht wird.

Drei typische Fehler, die Sie vermeiden sollten

Wenn Sie quasi als Hoffnungsträger neu in eine Organisation kommen, um ein brennendes Problem zu lösen, ist die Verführung groß, diese Prinzipien der Prozessgestaltung zu missachten. Davor möchte ich Sie warnen. Besonders beliebt sind folgende Fallen:

  • Fehler Nr. 1: Problemdiagnose und Lösungsvorschläge alleine ausarbeiten. Sie sind neu im Job und wollen beweisen, dass Sie dieser Aufgabe intellektuell gewachsen sind. Nach einigen Gesprächen mit den Betroffenen haben Sie das Gefühl, schon ziemlich genau zu wissen, wo der Hase im Pfeffer liegt und wie die Lösung aussehen sollte. Weil Sie möglichst schnell konkrete Ergebnisse vorlegen wollen, arbeiten Sie mal eben ein umfassendes Lösungskonzept aus und präsentieren es stolz den Vorgesetzten und Kollegen. Aber das Gefühl, Bescheid zu wissen, kann bei vielschichtigen Organisationsproblemen sehr trügerisch sein. In den ersten Gesprächen haben Sie bestenfalls die oberste Schicht durchdrungen. Wesentliche Knackpunkte sind noch gar nicht zur Sprache gekommen, weil Sie nicht konkret danach gefragt haben. Gerade wenn die Sache einfach erscheint, weil verschiedene Gesprächspartner die Situation ganz ähnlich deuten, könnte kollektive Selbsttäuschung vorliegen. Unhinterfragte Annahmen verengen Ihren Blick, und es liegt in der Natur der Sache, dass Sie sich dessen nicht bewusst sind. Daher ist das Risiko groß, dass Ihre schöne Präsentation keine Begeisterung auslöst, sondern heftige Kritik und Widerstand provoziert, weil Ihr Konzept an der Realität der Betroffenen völlig vorbeigeht.

  • Fehler Nr. 2: Die Geschäftsleitung zu wenig in den Lernprozess einbeziehen. Sie spüren die Ambivalenz der Mitglieder der Geschäftsleitung, denen es zwar wichtig ist, dass das Problem gelöst wird, die aber mit dem Prozess nicht allzu viel zu tun haben wollen. Deshalb wurde die Aufgabe ja an Sie delegiert. Vermutlich sind Sie gewöhnt, delegierte Aufgaben eigenverantwortlich zu bearbeiten und Ihre Vorgesetzten nur dann mit Fragen zu belästigen, wenn Sie alleine nicht weiterkommen. Vielleicht haben Sie auch unbewusst die Vorstellung übernommen, dass die Aufgabe hauptsächlich mit Ihren Kollegen und deren Mitarbeitern zu lösen sei. Aber wenn ein wichtiges Problem über längere Zeit nicht bearbeitet wurde und wenn größere Organisationsveränderungen anstehen, müssen sich auch die Mitglieder der Geschäftsleitung schwierigen Fragen stellen: Wahrscheinlich müssen sie ihre Prioritäten anpassen und ihre Führungsrolle überdenken und vielleicht auch neue Kompetenzen erwerben, um in Zukunft mit solchen Problemen effektiver umzugehen. Das kann unterdrückte Konflikte im Führungsteam zutage fördern und das Selbstwertgefühl mancher Chefs ankratzen. Wenn Sie als Untergebener die Mitglieder der Geschäftsleitung dazu bringen wollen, sich mit unangenehmen Fragen ernsthaft auseinanderzusetzen, müssen Sie mit sehr viel Fingerspitzengefühl vorgehen. Sicherer ist ein indirekter Ansatz: Versuchen Sie frühzeitig mit Ihrem Vorgesetzten Ideen zu entwickeln, wie er (nicht Sie) diese Themen im Führungsteam zur Sprache bringen kann. Vor allem aber muten Sie den Chefs keine Konfrontation im Beisein ihrer Mitarbeiter zu, denn dann könnten sie sich in ihrer Autorität bedroht fühlen.

  • Fehler Nr. 3: Schwierige Themen in einem großen Workshop bearbeiten. Wenn externe Berater ein Veränderungsprojekt begleiten, veranstalten sie gerne Workshops, in denen die Betroffenen komplexe Themen diskutieren und Lösungsideen gemeinsam erarbeiten. Vielleicht haben Sie selbst schon einmal in einer Unternehmensberatung gearbeitet und rechnen die entsprechenden Präsentations-, Moderations- und Kreativitätstechniken zu Ihrem alltäglichen Handwerkszeug. Da könnte es für Sie naheliegen, einfach einmal alle Beteiligten zu einem großen Workshop einzuladen oder eine ohnehin anstehende Führungstagung zu nutzen, um Ihr Projekt mit gemeinsamer inhaltlicher Arbeit wesentlich voranzubringen. Allerdings wird gerne unterschätzt oder vergessen, wie viel Zeit externe Berater im Vorfeld eines Workshops damit verbringen, sich in Vorgesprächen mit Teilnehmern über die politische Gemengelage zu informieren, sorgfältig abzuklopfen, welche Themen in der großen Runde angefasst werden können, und die Fragestellungen der Tagesordnung minutiös mit dem Auftraggeber abzustimmen. Wenn Sie ohne die entsprechende Vorbereitung brisante Themen in einem Workshop zur Diskussion stellen – weil Sie vielleicht gar nicht ahnen, dass sie brisant sind – müssen Sie damit rechnen, dass in der Gruppe unproduktive Dynamiken entstehen, die Sie auch als erfahrener Moderator nicht mehr leicht in den Griff bekommen. Zumal Sie auch aufgrund Ihrer Position in der Organisation nicht als wirklich neutraler Moderator wahrgenommen werden. Arbeiten Sie lieber in kürzeren Sitzungen mit kleinen Gruppen, da haben Sie den Prozess viel besser unter Kontrolle. Und nutzen Sie größere Treffen eher, um bereits gründlich abgestimmte Ergebnisse einem breiteren Publikum vorzustellen.

Ich hoffe, dass Sie diese Hinweise nützlich finden, und wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Organisationsveränderungsprojekten. Und falls Sie einmal Hilfe brauchen: Für solche Fälle biete ich Coaching an.